■大会社の手法がダメな理由
組織論は関係ない、個々のパワーが頼り
プライペートも一緒に考えなければならない |
|
|
大企業と小さい会社との違いを考えるときも、もっとも大きな違いは「従業員数の違い」ということになります。
大企業は個人ではなく組織で行動します。
経営者は組織力を高めるために、組織の管理と構成員である従業員のレベルを底上げすることに強い関心を持っています。また、個々の組織には個々の目標が与えられます。広報部は販売促進資料、経理部は資金計画、人事部は人員配置、といったように、予め定められた役割分担通りに行動します。
小さい会社では、組織で行動するとはいえ、基本的には個人活動と大差ありませんから、そこに、大企業が使っているような組織やルールを持ち込んでも、うまく機能しません。
多くの経営者が、できる従業員に多くの仕事を任せる一方で、「負荷が大き過ぎて辞めるといわないか？」「他の従業員も、もう少し成果を出してくれないか。」と、心を痛めているのです。
従業員の数は、その質にも強い影響を与えます。
大企業の従業員は、ある程度似通った能力を保有しています。組織で行動することが基本ですから、組織に適さない従業員は、自己改革をして組織に残るか、あるいは去っていくかのどちらかになります。そして組織に適した従業員は、切磋琢磨を繰り返し、個々の能力を高めていきます。
小さい会社では、従業員のレベルは大きくバラついています。自ずと、会社内での居場所が決まってしまい、そこで落ちついてしまうことがよくあります。
このような状況で、能力管理や賃金制度などの新しい管理手法を導入しても、まず効果は期待できません。
|
|
|
|
|
|
会社の規模が違うということは、こんな点にも現れます。
大企業では、新事業への展開や経営改革を実施するといっても、年商の５割を投資したり、従業員の半数を異動させるようなことは、ありえません。
１回のミスで会社が傾いてしまうかもしれないようなリスクは負いません。
小さい会社はこの反対です。新規店舗を展開するときには、年商以上の投資をすることもありますし、従業員のほとんどすべてを異動させることもあります。
リスクは負いたくはありませんが、節目節目でチャレンジしていかなければ成長も止まります。
そのためには、ルールや形式といった常識論を蹴っ飛ばすくらいの、熱い想いとスピードのある判断が求められます。
|
|
|
|
|
|
会社とプライベートの分離も大きな違いです。
大企業でも、創業者の一族を役員として遇することはありますが、基本的には、会社とプライベートは独立しています。
しかし、会社の規模が小さい段階では、会社とプライベートは混在してきます。後継者問題から逃げることはできませんし、事業のお金と生活のお金が一緒になることも珍しいことではありません。
小さい会社の場合には、単に会社の成長を考えるだけでは不十分で、経営者一族の生活という視点からのアプローチも欠かせないのです。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
→■経営コンサルタントの活用
|
|
|
|
|
|
|
|
